Saksin kirja tarjoaa ajankohtaisen näkökulman arvojen hyödyntämiseen kriisiviestinnässä sekä johtamis- ja asiantuntijatyössä. Arvot mielletään helposti vaikeasti hahmoteltaviksi mainoslauseiksi, vaikka niiden pitäisi ennen kaikkea vastata sidosryhmien tärkeimpiin kysymyksiin ja tukea johtamista sekä asiantuntijatyötä. Jokaiselle organisaatiolle on muotoutunut jonkinlaiset arvot, mutta niitä ei ole välttämättä kiteytetty eikä kirjoitettu muistiin. Kaikki organisaatiot ovat joutuneet tekemään vaikeita valintoja ja päätöksiä, joissa arvoilla on ollut tärkeä rooli. Kirjoittajan tavoitteena on ollut luoda kirja, joka toimii sekä herättäjänä että oppaana. Kirja sisältää useita arjen kokemuksia ja vinkkejä, joita voi soveltaa omaan johtamis- ja asiantuntijatyöhön.
Kirjan yksi tavoite on uudistaa arvovalta – käsitettä tarkoittamaan enemmän sitä, että arvot vaikuttavat kaikkien yksilöiden ja yhteisöjen valintoihin. Asiakkaat haluavat ostaa mieluummin sellaisista yrityksistä palveluita, jotka toimivat heidän mielestään vastuullisesti ja joiden arvot he kokevat myös itse jakavansa. Siinä mielessä kirja on myös myynnin johtamisen kirja. Globaalia pandemiaa on myös käsitelty kirjassa. Se on herättänyt pohtimaan myös yhteisöllisyyteen liittyviä arvoja. Muutos on ollut nopea ja jatkunut jo vuoden. Kriisi jättää mieleen ydinviestit. Mitkä ne sitten ovat jää nähtäväksi.
Itse olen miettinyt 1940-luvulla syntyneenä, kuinka monta arvojaksoa olen jo elämäni aikana kohdannut. Kuinka monta kertaa omat arvoni ovat menneet uusiksi? Tästä kirjoittaja käyttää nimitystä arvosykli. Arvoista puhutaan usein pysyvinä asioina. Niiden tarkoitus onkin tuoda yhteiskuntaan vakautta ja pysyvyyttä, tarjoten teemoja, joihin yksilöt ja yhteisöt tukevat tekemisensä. Maailma kuitenkin muuttuu. Onkin iso kysymys, miten toiminta- ja elinympäristömme muutokset vaikuttavat arvoihin. Mitkä arvot ovat pysyviä ja mitkä muuttuvat? Itselläni on menossa kolmas arvomuutos: ensin sodan jälkeinen aika, jolloin nuoriso vapautui, sitten Neuvostoliiton sortuminen ja Suomen ”henkinen vapautuminen”. Tähän aikaan liittyi myös Tiimiakatemian syntyvaiheet. Ja nyt viimeisenä digitalisaation ja teknologian vaikutukset. Jos hyvin käy, niin voin nähdä vielä yhden syklin.
Vastuullinen johtajuus huomioi arvot
Omien arvojen ja toimintaperiaatteiden kiteyttäminen helpottaa valintoja. Jos omat arvot ovat itselle selkeät, on paljon helpompaa tehdä valintoja ja jättää ulkopuolelle tehtäviä, joissa piilevät arvoristiriidat kykenee hahmottamaan. Kirjoittajan kanssa olen samaa mieltä siitä, että selkeät arvot voivat vapauttaa luovuutta. Luovuus edellyttää rohkeutta heittäytyä, ottaa riskejä ja luottaa. Tähän Tiimiakatemian toiminta on paljolti perustunut ja siksi joka vuosi ”Johtavat ajatukset” on myllytetty kaikkien kanssa aina uudelleen. Lisäksi Rakettimallissa johtavien ajatusten synnytysprosessi on arvotettu yhtä tärkeäksi käytännön johtamisprosessin kanssa. Arvojen laatiminen, kiteyttäminen, hyödyntäminen arjessa ja niistä viestiminen ovat erittäin tärkeää.
Vastuullinen johtaminen rakentuu kirjoittajan mielestä kolmesta peruspilarista, jotka ovat johtajuus, arvot ja viestintä. Jos joku kolmesta osa-alueesta ei toimi, ollaan pulassa. On tärkeää, että johtajuus, arvot ja viestintä ovat jatkuvasti hallituksen ja johtoryhmän agendalla. Oikeudenmukainen johtaminen on haastavaa. Arjen johtamisen haaste on siinä, miten varmistetaan, että toiminta on organisaation ydinarvojen ja tavoiteltavan kulttuurin mukaista. Olet palvelutehtävässä. Kun organisaation arvot on kiteytetty hyvin, ne ovat kaikkien tiedossa, niitä käytetään arjen johtamistilanteissa päätösten perusteluina ja niistä viestitään aktiivisesti, näin niillä on myös vaikutusta.
Kirjoittajan mielestä termin muutosjohtaminen voi poistaa johtamiskeskustelusta kokonaan. Kaikki johtaminen tähtää muutokseen. Ei kai ketään johtajaa palkata sen takia, ettei mikään asia muuttuisi? Myös muutosvastarinnan voi muuttaa muutosvoimaksi. Tämän vuoksi johtamistyössä onnistumiseen tarvitaan yhä enemmän elinikäistä valmennusta. Oma johtamisfilosofia täytyy kyetä kommunikoimaan yhteisön kanssa ja tarvittaessa sitä puolustamaan. Myös tiimivalmentajan on viestittävä hyvin oma valmennusfilosofiansa ja annettava mahdollisuus valmennettaville esimerkiksi kouluissa arvioida tiimivalmentajan tapaa toimia.
”Jos johtaja kykenee luomaan ilmapiirin, jossa on lupa kyseenalaistaa, mutta samalla riittävää tahtoa pysyä yhdessä, se on paljon saavutettu. Jos johtaja pitää porukan koossa, hän voi tukahduttaa keskustelun. Jos johtaja antaa liikaa tilaa kyseenalaistamiselle, silloin missio voi hajota. Onkin tärkeää hahmottaa se tila, jossa voidaan haastaa. Firman sisällä täytyy olla tilaa kyseenalaistaa, mutta kun firmasta mennään ulos, korostuu yhdessä olemisen tunto.” On tärkeää, että johtajalla on joku oman yhteisön ulkopuolinen henkilö, jonka kanssa voi vaihtaa ajatuksia. Tavoitteena on auttaa yksilöä ajattelemaan, että on arvokas. Jos yksilö ei jaa selkeitä yhtiön arvoja, hän voi lähteä työpaikasta pois.
Kaikkien organisaatioiden on reagoitava vastuu- ja arvokysymyksiin. Sidosryhmät, kuten asiakkaat, henkilöstö, kumppanit, sijoittajat, media, poliittiset päättäjät ja yhdistykset vaikuttavat tulevaisuudessa yhä enemmän siihen, minkälaisiin vastuullisuuden tekoihin ja arovalintoihin päädytään. Kun asiakkaat äänestävät jaloillaan, joudutaan reagoimaan. Pelkät visiot eivät tee ketään vastuulliseksi, vaan tarvitaan tekoja. Yksi teko on viestiminen siitä, miksi tehdään jotain, miksi ei tehdä jotain, mitä tehdään ja mitä vaikutuksia teoilla oletetaan olevan. Palveluja halutaan ostaa mielellään sellaiselta yritykseltä, jonka arvot sopivat yhteen oman ajattelun kanssa ja johon luottaa.
Vasta kirjaa viimeistellessä on kirjoittaja oivaltanut, miten paljon yrityksissä on kohtaamispisteitä, joissa sidosryhmät tekevät tulkintoja arvoista. Sitä tapahtuu niin fyysisissä kuin digitaalisissa kohtaamisissa. Arvot kuuluvat koko yritykselle, mutta eniten niihin voi vaikuttaa kuitenkin ylin johto. Jos yhtiöstä halutaan aidosti arvopohjainen, suosittelee kirjoittaja hallitusta varmistamaan ensin omistajan ja sen jälkeen toimitusjohtajan arvonäkemykset.
Lopuksi kirjoittajan vinkkejä:
– Ota tavoitteeksi viestiä luontevalla tyylilläsi omasta johtajuusfilosofiastasi ja arvoistasi niin, että henkilöstösi oppii tuntemaan sinut hyvin.
– Määritelkää organisaationne ydinarvot, jotka ovat niin tärkeitä, ettei niiden kanssa voida tehdä kompromisseja.
– Kysy asiakastapaamisessa asiakkaan tärkeimmistä arvoista.
– Median saa kiinnostumaan yrityksen arvoista kytkemällä arvot yhteiskunnallisesti ajankohtaisiin ja merkityksellisiin teemoihin. Arvot vastaavat parhaimmillaan sidosryhmiä mietityttäviin kysymyksiin.
– Pohdimmeko asiakkaidemme kanssa arvojamme?
– Mikä on organisaatiomme ydinviesti?
– Määritä organisaatiosi tärkeimpien sidosryhmien merkityksellisimmät arvojen kohtaamispisteet. Osallista yhteisö arvioimaan, miten ydinarvot tulevat niissä esiin.
160 kolahdusta. Y1+Y2+Y3+J1+J2.
Artikkelin kirjoittaja Johannes Partanen
Kirjan tiedot
Saksi, Jukka: Arvovalta, Kauppakamari 2020, 3 pistettä, suositus ***, ISBN 978-952-246-626-6
Tekijänoikeudet. Tämä artikkeli on tarkoitettu vain yksityiseen omaan käyttöön, eikä tätä artikkelia saa hyödyntää mitenkään kaupallisesti. Tässä artikkelissa mainittujen kirjojen tekijänoikeudet kuuluvat niiden kustantajille ja/tai tekijöille. Tiimiakatemia Global Oy ja tämän artikkelin kirjoittaja Johannes Partanen kehottavat ostamaan ja lukemaan tässä artikkelissa suositeltuja hyviä kirjoja.
