Vaikeasti johdettava, itsekeskeinen, laiska. Näin Suomen yritysjohdon eliitti kuvailee vuosina 1980-2000 syntyneitä milleniaaleja. Näitä teknologian vallankumoukseen, globalisaatioon ja nopeatempoiseen maailmaan kasvaneita tulokkaita on työvoimasta jo puolet. Mutta miten heitä oikein pitäisi johtaa? Atte ja Karoliina Mellasen kirja kertoo, minkälaista johtamista milleniaalit tarvitsevat, miten heitä valmennetaan kohti täyttä potentiaaliaan ja miten heidät sitoutetaan. Liiallisen vapauden tai mikrojohtamisen sijaan milleniaalit arvostavat yksilöllistä ja vuorovaikutteista johtamista. Esimiehen on oltava läsnä, osoitettava aitoa kiinnostusta, panostettava työntekijän kehittämiseen ja luotava luottamuksen ilmapiiri, jossa joustava työnteko on mahdollista.
Milleniaalit, tai Y- ja Z-sukupolvet, ovat Suomen työelämän sukupolvista nuorin, etnisesti laajin ja määrällisesti X-sukupolvea ja suuria ikäluokkia suurempi. Milleniaalit käsittävät vuonna 2020 puolet Suomen työvoimasta, mikä selittyy suurten ikäluokkien eläköitymisellä ja X-sukupolven pienuudella. Suurten ikäluokkien ”eläkepommin” aiheuttava valtava aukko on pakko täyttää juuri milleniaaleilla. Koska milleniaalit ovat sukupolvista kouluttautuneimpia, heitä ei tulisi pitää alaisina, vaan enemmänkin yhteistyökumppaneina tai valmennettavina. Yhteenkuuluminen ja yhteisöllisyys töissä, oppiminen, itsensä kehittäminen ja toteuttaminen ovat yleisimpiä toiveita työlle milleniaaleja koskevissa tutkimuksissa. Milleniaalit on kasvatettu läpi lapsuutensa ohjaamalla, tukemalla valmentamalla ja suojelemalla.
Joukkoirtisanomisten yleistymisen myötä milleniaalit eivät luota auktoriteetteihin samalla tavalla kuin aiemmat sukupolvet. Tämä on myös toisaalta tehnyt heistä myös rohkeita oman uran kannalta. Työpaikan vaihtamista ei pelätä, jos siltä tuntuu. Tiimin ja kollegoiden jättäminen koetaan kaikkein vaikeimpana paikkana. Firman jättäminen ei niinkään harmita vaan tiimin jättäminen. Milleniaalit arvostavat myös enemmän työn merkityksellisyyttä ja sitä, että se on linjassa oman arvomaailman kanssa.
Itseohjautuvuus
Itseohjautuvuus edellyttää organisaatioissa vahvaa luottamusta ihmisten välillä. Suurin väärinymmärrys on se, ettei itseohjautuvia organisaatioita tarvitsisi johtaa. Todellisuudessa niitä tulee johtaa entistä huo-lellisemmin. Tarvitaan myös itseohjautuvuustaitoja, jotka pohjautuvat vahvaan itsetuntemukseen. Tällaisia taitoja ovat esimerkiksi, itsereflektointi, itsensä systemaattinen kehittäminen, oman työn priorisointi, itsensä motivointi, kokonaisuuden hahmottaminen, kalenterin hallinta sekä taitava vuorovaikutus eri verkostojen kanssa. Harvalle on kuitenkaan annettu eväitä itseohjautuvuuden työskentelyyn tai itseohjautuvuuden johtamiseen. Itseohjautuvuutta ei vielä monessakaan organisaatiossa ole ollut mahdollista edes mallioppia.
Haastavampaa on muokata hierarkkisesta organisaatiosta itseohjautuvat kuin perustaa täysin uusi startup, johon voi jo rekryvaiheessa valita väkeä, jonka asenne tukee tavoiteltua kulttuuria. Itseohjautuvuuteen siirtyminen tulee näkyä kaikessa organisaation kulttuurista rakenteisiin ja strategiaan. Usein ongelma on, että ihmisistä halutaan itseohjautuvia, mutta missään vaiheessa ei edes sivuta kysymystä siitä, tukevatko nykyinen kulttuuri tai olemassa olevat rakenteet itseohjautuvuutta.
Myös pitää olla selvillä se, mitä tavoitteita itseohjautuvuudella pyritään saavuttamaan.
Kuitenkin itseohjautuvia organisaatioita tarvitaan kolmesta syystä. Ensinnäkin maailma muuttuu nopeasti, ja siltä muutokselta ei mikään ole turvassa. Päätöksenteon on oltava nopeaa. Toiseksi työtehtävät ovat muuttuneet. Rutiininomaiset työt voidaan korvata teknologialla ja ajattelutyöt jäävät asiantuntijoille, eikä esihenkilöt hallitse enää kaikkia tehtäviä. Kolmanneksi ryhmien tapa toimia on muuttunut teknologian myötä. Teknologia mahdollistaa järjestäytymisen, jossa ei enää tarvita esihenkilöä perinteisessä mielessä. Itseohjautuvuutta ei saavuteta nimeämällä organisaatio itseohjautuvaksi. Tai muuttamalla jotain yksittäistä toimintatapaa. Se vaatii sekä ajatusmallien että rakenteiden jatkuvaa muokkaamista.
Milleniaalijohtaminen
Työelämän murrokseen vaikuttaa voimakkaimmin kolme tekijää:
1) Muutoksen kiihtynyt vauhti
2) Työpaikkojen ja tehtävien luonteen muutos
3) Tietoisemmat työntekijät.
Suurilla ikäluokilla on noin 3-4 työnantajaa uransa aikana., kun taas X-sukupolvella on niitä arvioitu olevan 7-8 ja varhaisilla milleniaa-leilla 15-16. Toisin sanoen työnantajien lukumäärä tuplaantuu sukupolvesta toiseen siirryttäessä. Yhä useammin vaaditaan, että työ sopeutuu yksilön tarpeisiin sen sijaan, että yksilön pitäisi sopeutua työn tarpeisiin. Mitä paremmin organisaatioiden johtajat pystyvät täyttämään nämä työntekijöiden tarpeet ja luomaan onnistuneen työntekijäkokemuksen, sitä todennäköisemmin työntekijät sitoutuvat organisaa-tioon, ovat lojaaleja ja tekevät työnsä onnistuneesti. Milleniaalien onnistuneessa työntekijäkokemuksessa on kolme oleellista tekijää: 1) luottamus ja yhteenkuuluvuus 2) työn ja vapaa-ajan tasapaino 3) henkilökohtainen kasvu.
Kirjassa on esitelty milleniaalijohtamisen talo, jossa on kattavasti esitelty kaikki mielekkäät työtehtävät ja työn merkityksellisyys. Perinteisen manageri- (asioiden ja tehtävien hallinta) ja liideriulottuvuuden (ihmisten johtaminen ja suunnan näyttäminen) lisäksi tarvitaan uusi ulottuvuus: yksilön kehittäjä (yksilön kehitystarpeiden tukeminen). Esihenkilöltä haetaan luottamusta, oikeudenmukaisuutta ja tunneälyä. Milleniaalit vaativat myös, että esihenkilö on johdonmukainen ja suora. Luottamus on milleniaaleille kaikkein tärkein.
Työyhteisö
”Yhteenkuuluvuuden tunne työyhteisössä muodostuu siitä, että tuntee työkaverit muutenkin kuin vain työkavereina. Se, että tuntee ne ihmisinä ja että ne tuntevat sinut ihmisenä ja pystytään jakamaan henki-lökohtaisiakin juttuja. Sitä on inhimillisyys työpaikalla (Milleniaali, business controller).” Suurin yksittäinen syy, miksi ihmiset vaihtavat töitä on yhteisöllisyyden ja yhteenkuuluvuuden puuttuminen. Kun ihmisen kolme psykologista tarvetta, omaehtoisuus (autonomia), kyvykkyys ja yhteisöllisyys, täyttyvät, työmotivaatio ja sitoutuvuus ovat firmassa huipussaan. Frank Martela on lisännyt tähän motivaatioteoriaan vielä yhden ulottuvuuden, joka on hyvän tekeminen.
Kirjoittajien tekemän tutkimuksen mukaan jopa 94 prosenttia milleniaaleista mainitsi mieluisan työyhteisön joko tärkeäksi tai välttämättömäksi. Yhteisöllisyys rakentuu kolmesta elementistä, jotka ovat positiivisuus, hyvä yhteishenki ja hyvä johtajuus. Jos ennen esihenkilöltä vaadittiin kovaa substanssiosaamista ja jämäkkyyttä, nyt olemme siirtyneet aikakauteen, jossa hyvällä esihenkilöllä tulee olla ymmärrys itsestään ja työntekijöistään ihmisinä. Jos sivuutat omat ja etenkin toisten tunteet, on todennäköistä, etteivät milleniaalit ole kiinnostuneita jakamaan kanssasi henkilökohtaisia tavoitteitaan.
Koska itseohjautuvuudella tarkoitetaan kykyä toimia itsenäisesti eli johtaa itseään ja työtään, siihen kuuluu vastuun lisäksi vapaus tehdä päätöksiä. Näiden kahden asian on oltava tasapainossa. Vapauteen ja vastuuseen tulee kuitenkin saada tukea, jotta vältytään itseohjautuvan organisaation tyypillisimmiltä sudenkuopilta. Milleniaalit ovat kasvaneet itsenäisiksi oppijoiksi. Esihenkilön tarvitsee ainoastaan laittaa rattaat pyörimään ja välillä tarkistaa tilanne oven raosta.
Kirjoittajien tutkimuksissa ja kyselyissä nousi poikkeuksetta esiin milleniaalien tarve kehittää itseään jatkuvasti. Oppiminen tapahtuu parhaiten keskittymällä henkilön vahvuuksiin. Positiivinen palaute ja arvostuksen osoittaminen ovat milleniaaleille tärkeitä. Lisäksi kun työmme on merkityksellistä, olemme siitä ylpeitä emmekä vain odota seuraavaa palkkapäivää. Ja kun olemme ylpeitä työstämme, joutuu kilpailija laittamaan euroja kasan jos toisenkin työtarjouksen kylkiäisiksi, mikäli haluaa meidän vaihtavan työpaikkaa. Pakollista lukemista tämän päivän johtajille.
130 kolahdusta. Y1+Y2+Y3+J1+J2.
Artikkelin kirjoittaja Johannes Partanen
Kirjan tiedot
Mellanen, Atte & Mellanen, Karoliina: Hyvät, pahat ja milleniaalit – Miten meitä tulisi johtaa, Atena 2020, suositus***, 3 pistettä, ISBN 978-952-300-606-5
Tekijänoikeudet. Tämä artikkeli on tarkoitettu vain yksityiseen omaan käyttöön, eikä tätä artikkelia saa hyödyntää mitenkään kaupallisesti. Tässä artikkelissa mainittujen kirjojen tekijänoikeudet kuuluvat niiden kustantajille ja/tai tekijöille. Tiimiakatemia Global Oy ja tämän artikkelin kirjoittaja Johannes Partanen kehottavat ostamaan ja lukemaan tässä artikkelissa suositeltuja hyviä kirjoja.
