Useimmat johtajat ovat huonoja ja useimmat johtajat ovat miehiä. Tässä Chamorro-Premuzicin kirjassa tarkastellaan keskeistä kysymystä: mitä jos näiden kahden havainnon välillä on kausaalisuhde? Toisin sanoen vähenisikö huono johtaminen, jos johtajina olisi vähemmän miehiä ja enemmän naisia? Kun miehiä harkitaan johtotehtäviin, usein johtamispotentiaalin tai -kyvyn merkkeinä pidetään virheellisesti juuri niitä ominaisuuksia, jotka koituvat heidän kohtalokseen. Monesti näitä piirteitä jopa ihaillaan. Miesten luonneviat siis auttavat heitä pääsemään johtajiksi, koska niitä pidetään hyvän johtajan ominaisuuksina. Kirjoittaja osoittaa kirjassa, että liiallisen itsevarmuuden ja itsekeskeisyyden kaltaisia piiteitä tulisi pitää varoitusmerkkeinä. Sen sijaan ne kuitenkin saavat meidät toteamaan: ”Onpas siinä karismaattinen tyyppi! Taitaa olla johtaja-ainesta.”
Kyselyissä ihmiset arvostavat korkealle johtajan itseluottamusta. Sitä luullaan pätevyydeksi. Pätevyys kuvaa sitä, kuinka hyvä on jossain. Itseluottamus kuvaa sitä, kuinka hyvä kuvittelee olevansa jossain. Pätevyys on kyky; itseluottamus on uskoa tähän kykyyn. Ei ehkä tule yllätyksenä, että useimmilla meistä on liian positiivinen kuva kyvyistämme ja lahjoistamme. Kaiken lisäksi epäpätevimmät ovat huonoimpia arvioimaan omia kykyjään eli yliarvioivat niitä reippaasti muihin. Pätevimmät taas suhtautuvat hyvin itsekriittisesti ja epäilevästi etenkin omaan asiantuntijuuteensa.
Yli-itsevarmat päätökset voivat joskus olla hyviäkin, mutta useimmiten ne ovat haitallisia etenkin muille. Itsevarmat johtajat ovat tehneet kautta historian katastrofaalisia johtamisvirheitä. Ne johtivat esimerkiksi David Cameronin luottamaan brexit-äänestykseen, Napoleonin marssimaan Moskovaan, John F. Kennedyn Sikojenlahden maihinnousuun ja Vietnamin sotaan. Yli-itsevarmat johtajat ovat immuuneja negatiiviselle palautteelle, kuten ”tapaus Trump” osoittaa. Suositaan valheita tuskallisten totuuksien sijaan. Narsistisista taipumuksista on johtajalle luultavammin enemmän haittaa kuin hyötyä. Lisäksi pitkällä aikavälillä niillä on erityisen vahingollisia vaikutuksia muihin.
Naisten valtit
Uusissa johtamistutkimuksissa on löydetty kolme johtamiskompetenssin kannalta tärkeää taitoa, jotka keskimääräistä korkeampi tunneälykkyys mahdollistaa ja joissa naiset ovat miehiä parempia. Ne ovat transformationaalinen johtaminen, henkilökohtainen tehokkuus ja itsereflektiokyky. Tunneälykkäillä miesjohtajilla ja useimmilla naisjohtajilla on muita transformationaalisempi johtamistapa. Se tarkoittaa, että johtaja keskittyy muokkaamaan alaistensa asenteita ja uskomuksia ja sitouttamaan heidät emotionaalisella tasolla pelkän määräysten jakelemisen sijaan. Johtaminen on positiivista ja yrittäjämäistä ja tiimit ovat sitoutuneempia ja tehokkaampia.
Henkilökohtainen tehokkuus ilmaantuu sinnikkyytenä ja itsehillintänä. Sinnikkyys auttaa pärjäämään kovien paineiden kanssa ja toipumaan vastoinkäymisistä. Vuosikymmenten psykologinen tutkimus osoittaa, että naisilla on pienestä asti miehiä parempi itsehillintä muun muassa siksi, ettei tytöille ja naisille sallita yhtä suurta vapautta olla oma itsensä kuin miehille. Johtajalle itsehillintä on tärkeä vastalääke väärinkäytölle ja muulle toksiselle käyttäytymiselle.
Hyvät johtajat
Hyvä johtaminen edellyttää älyllistä pääomaa. Sen keskeiset osatekijät, eli alakohtainen asiantuntijuus, kokemus ja hyvä arviointikyky, mahdollistavat määrätyissä johtotehtävissä toimimisen ja lisäksi antavat johtajille uskottavuutta kannattajiensa silmissä. Eri tutkimuksissa on osoitettu, että organisaatioiden kannattaa palkata johtajiksi alansa asiantuntijoita. Sairaalat toimivat paremmin, kun niitä johtavat lääkärit liike-elämän tai rahoitusalan ammattilaisten sijaan. Meta-analyysit vahvistavat oletuksen, että muodollinen kelpoisuus ja ansioituneisuus ennustavat, tuleeko jostakusta johtaja. Meta-analyysit myös osoittavat, että kaiken tasoisissa johtotehtävissä hyvä tekninen osaaminen ja vahva kokemus ennustavat paitsi menestystä tehtävässä myös suurempaa luovuutta, sosiaalisesti myönteistä käyttäytymistä organisaatiossa ja vähemmän haitallisia työtapoja. Aiempi menestys kertoo yleensä hyvin tulevasta menestyksestä, mutta ei silloin, jos konteksti muuttuu. Tekoälyn aikakaudella johtajat kilpailevat keskenään etupäässä ihmisten johtamisessa.
Hyvä johtaminen edellyttää myös sosiaalista pääomaa. Johtajat ovat tehokkaampia silloin, kun heillä on laajat ja hyvät verkostot omassa organisaatiossaan ja sen ulkopuolella. Samoin psykologinen pääoma on myös tärkeää. Persoonallisuuden valoisat puolet, kuten uteliaisuus, ulospäin suuntautuneisuus ja emotionaalinen vakaus, selittävät noin 40 prosenttia johtajien suoriutumisen vaihtelusta. Lyhyesti sanottuna oikeanlainen älyllinen, sosiaalinen ja psykologinen pääoma lisäävät johtaja potentiaalia. Ne eivät kuitenkaan vielä takaa, että ihmisestä tulee hyvä johtaja.
Usein organisaatiot määrittelevät johtajan henkilöksi, joka on vastuussa tai muodollisessa valta-asemassa. Tieteellisen näytön mukaan johtaja on kuitenkin henkilö, joka pystyy kokoamaan muut yhteisen tavoitteen taakse. Hyvän johtajan ykköstavoite ei ole kivuta tiimin tai organisaation huipulle vaan auttaa tiimiä päihittämään kilpailijansa. Tämä on itsestään selvä tavoite ammattiurheilussa, jossa säännöt ja tavoitteet ovat selkeät ja jossa suoritusta voidaan arvioida objektiivisesti. Useimmissa organisaatioissa tavoite on kuitenkin epäselvempi. Siksi organisaatioissa usein oletetaan, että johtajan uramenestys kertoo hänen suorituskyvystään – että mitä korkeammalla hierarkiassa johtaja on, sitä lahjakkaampi hänen täytyy olla.
On kuitenkin arvioitava ”omien” tiimiensä suoriutumista. Jos siihen ei ole selviä mittareita, niin voi ainakin arvioida ryhmähenkeä: ryhmähenki on sekä tiimin menestyksen syy että seuraus ja tiimit tuntevat johtajansa toimintatavat. Tiimiläisten tavoitteena on pyrkiä kohti yhteistä tavoitetta, missä johtajan pitää auttaa heitä. Yhteisen tavoitteen saavuttamisessa eivät selvästikään auta johtajan itseluottamus tai karisma vaan pätevyys ja rehellisyys.
Johtajien valmentaminen
Pohjimmiltaan valmentaminen on luovaa toimintaa, mikä selittää eri valmentajien huimat tehokkuus-erot. Valmennuksen onnistuminen riippuu valtaosin valmentajan lahjakkuudesta ja taidoista, ja on havaittu, että yksittäisten valmentajien ominaisuuksilla ja käyttäytymisellä on suurempi vaikutus kuin valmennusmenetelmällä. Monissa valmennusohjelmissa keskitytään tunneälyn parantamiseen, joskin usein sosiaalisten taitojen, mielen sisäisten prosessien, vuorovaikutustaitojen tai pehmeiden taitojen nimellä. Tämä on tärkeää, koska johtajien keskeisimmät ongelmat liittyvät viime kädessä ihmisiin.
”Jotkut tuovat iloa tullessaan, toiset lähteissään.”
Lopuksi
Ihmiselämää on mahdotonta kuvitella ilman johtamista. Niin kauan kuin me ja geneettiset esivanhem-pamme olemme olleet olemassa, ihmiset ovat aina eläneet ryhmissä, joilla on yhteistoimintaa koordi-noiva johtaja. Johtajuudella on siis geneettinen alkuperä. Toimimalla johtajana yksi ryhmän jäsen opastaa muita arvokkaiden resurssien ääreen, asettaa yhteisen tavoitteen ja suunnan sekä huolehtii siitä, että ryhmä työskentelee yhdessä tavoitteen eteen. Johtajuus on kehittynyt perustavaksi sosiaalisen yhteistyön mekanismiksi, joka edistää ryhmien selviytymistä ja menestystä. Esimerkkinä vaikkapa kansakuntamme Suomi.
60 kolahdusta. Y1+J2.
Artikkelin kirjoittaja Johannes Partanen
Kirjan tiedot
Chamorro-Premuzic, Tomas: Miksi niin monesta epäpätevästä miehestä tulee johtaja? Ja miten korjata tämä? Vastapaino 2020, suositus**, 2 pistettä, ISBN 978-951-768-780-5
Tekijänoikeudet. Tämä artikkeli on tarkoitettu vain yksityiseen omaan käyttöön, eikä tätä artikkelia saa hyödyntää mitenkään kaupallisesti. Tässä artikkelissa mainittujen kirjojen tekijänoikeudet kuuluvat niiden kustantajille ja/tai tekijöille. Tiimiakatemia Global Oy ja tämän artikkelin kirjoittaja Johannes Partanen kehottavat ostamaan ja lukemaan tässä artikkelissa suositeltuja hyviä kirjoja.
