Piha & Sutinen: Muutosvoimaa – Tutkimusmatka moderniin muutosjohtamiseen

Kommunikatiivisessa maailmassa, jossa työn ja tekemisen merkitykselle haetaan sisältöä, organisaation, johtajan tai tiimin vetäjän on ansaittava ihmisten osallistuminen ja into muutokseen. Muutos tehdään jatkuvalla vuoropuhelulla. Tarvitaan enemmän uteliaisuutta ja avoimia kysymyksiä kuin jalkauttamista ja oikeita vastauksia. Tarvitaan enemmän virheistä oppimista kuin niiden välttelyä. Tarvitaan enemmän haastamisen kulttuuria kuin hymistelyä. Tarvitaan enemmän kollektiivista uteliaisuutta kuin laumapelkoa. Tarvitaan strategista ajattelukykyä, kollektiivista uteliaisuutta ja avointa rehellistä vuoropuhelua läpi koko organisaation. Muutosvoimainen yritys on aina askeleen edellä. Fokusointi ja priorisointi ovat kaksi muutostilanteen supervoimista. Niiden lisäksi on kuitenkin oltava suunta.


Muutoksen maailmassa uteliaisuus voittaa pelon 100 – 0

Pihan & Sutisen Kirjassa kysytään, mitä jos ajattelisimme muutoksesta samalla tavalla? Kun asenne ratkaisee, niin pitäisikö meidän kokonaan lopettaa muutosvastarinnasta puhuminen ja sen sijaan pyrkiä lisäämään muutosvoimaa? Eikö olisi osuvampaa mitata organisaation ja ihmisen muutosvoimaa kuin -vastarintaa. Kirjassa ei puhuta muutosvastarinnasta vaan muutosvoimasta, kyvykkyydestä, joka pohjautuu inhimilliseen luontaiseen uteliaisuuteen. Sitä voidaan rakentaa ja voimistaa niin ihmisessä, ryhmässä kuin organisaatiossakin. 

Hyvä johtaja on utelias ja haluaa tietää ja oppia, ei manipuloida ja käskeä. Uteliaisuus on ihmiselle synnynnäistä. Me haluamme oppia, tutkia, luoda, purkaa, rakentaa ja selvittää miten mikäkin toimii ja tikittää. Ikä ei automaattisesti vähennä uteliaisuutta, mutta se lisää mukavuudenhalua, olettamuksia ja kyynisyyttä: se, joka väittää jo osaavansa kaiken, on tappanut uteliaan ytimensä. Yritysmaailmassa startupit ovat tässä mielessä vähän kuin lapsia, luonnostaan uteliaita, kysyvät aina ”miksi”. 

Uteliaisuus johdattaa meidät epämukavuusalueelle. 80 prosenttia menestymisestä elämässä on uurastamista. Siis yhdenlaista epämukavuusaluetta. Flow syntyy todellisuudessa siitä, että epämukavuusalueella on vietetty merkittävästi aikaa, hikoiltu, treenattu, opittu, jotta itse suorituksessa voidaan olla flow’ssa. Epämukavuusalue ei tarkoita sitä, että sinne kannattaa mennä ilman välineitä. Tarvitsemme oppimiseen tukea ja apua. Oppimista ja henkistä kasvua tapahtuu, kun haastamme itsemme ja asenteemme. Epämu-kavuuden sietäminen on hyödyllinen taito. Sitä voi oppia ja harjoitella. Viime kädessä muutos yksilöta-solla on siis oppimista. Poisoppimista, uuden oppimista ja uusia tapoja. 

Radikaaleimmat väittävät, että koko muutosjohtamisen termi joutaisi roskikseen. Muutos nousee luonnostaan, kun organisaatiossa on kommunikaatiota, konfliktia ja riittävä määrä jännitettä, mutta ei liikaa. Johtaja ei ole systeemin ulkopuolella hallitsemassa sitä tai suunnittelemassa sen muutosta, vaan osa ympäristöä. Ihmisiä ei osallisteta, he osallistuvat. Onnistuneissa muutoksissa myös huomioidaan se, että ihminen on sosiaalinen olento, joka hakee merkitystä.


Kollektiivinen muutosmoottori käy uteliaisuudella

Hyvä tiimi on varustettu kasvuasenteella, jolloin luomme vahvan tiimin, jolla on kykyä jatkuvassa muutoksessa elämiseen, jota tuemme innostavalla yrityskulttuurilla. Yrityskulttuuri on johtamisen väline ja ryhmäilmiö. Se on yhteisesti jaettuja arvoja, käyttäytymistapoja ja olettamuksia, kirjoittamattomia sääntöjä. Ihminen tekee asioita, koska näkee muidenkin tekevän niitä. Käyttäytyminen on tarttuvaa. Hyvässä ja huonossa. Kulttuurilla on siten myös muutosvoimaa. Organisaation kulttuuri on tapa ohjata organisaatiota ja sen jäseniä käyttäytymään tavalla, joka auttaa organisaatiota onnistumaan tavoitteis-saan.

Hyvä työ liittyy arvoihin, olemassaolon tarkoitukseen, oman kompetenssin hyödyntämiseen ja sosiaaliseen vuorovaikutukseen. Sanotaan, että ihmisillä on kolme sisäistä psykologista tarvetta: kompetenssi, autonomia ja suhde muihin. Kun nämä tarpeet tulevat tyydytetyiksi, ihminen saa enemmän aikaan ja elää rikasta elämää. Valtahierarkia voi organisaatioissa edelleen varsin hyvin, mikä rapauttaa niin yritysten toimintakykyä kuin ihmisten työmotivaatiotakin. Muutos on hidasta, jos liikkeelle edes uskalletaan lähteä. Johtajuuden voidaan perinteisen käsityksen sijaan ajatella olevan organisaation jaettu tai kollektiivinen kapasiteetti, ei vain jotain, jota joku yksilö tekee. Johtajuus on koko organisaation kapasiteettia ymmärtää ja toteuttaa tulevaisuus. Siksi termi ”itseohjautuva” on harhaanjohtava, kun puhutaan organisaatiosta ja tiimeistä. Työelämän tavoitetilaksi yhdessäohjautuminen olisi osuvampi kuin yksilöä korostava itseohjautuminen.

Kun tavoitteena on rakentaa ja ylläpitää kyvykkyyttä onnistua ja kukoistaa muutoksessa, eli tavoitteena on sisäisen muutosvoiman rakentaminen, tarvitaan siihen kirjoittajien mukaan muutosvoimainen kulttuuri. Se edellyttää kolmea asiaa: kollektiivista luottamusta, kollektiivista älykkyyttä ja kollektiivista uteliaisuuttaKaikki alkaa luottamuksesta. Luottamusta rakennetaan jakamalla, olemalla avoimia ja haavoittuvaisia, keskustelemalla ja kuuntelemalla sekä arvostamalla jokaista omana itsenään. Yhteisiä asioita ei ole, jos ihmiset eivät jaa jotain itsestään. Ihmissuhteet vaativat vastavuoroista jakamista. Tämä luo luottamusta.

Tunnetussa Googlen tutkimuksessa haluttiin selvittää tehokkaan ja menestyksekkään tiimin salaisuus. Tutkimuksen mukaan tiimin menestyksen taustalla on kaksi asiaa. Ensiksi tiimillä on korkea sosiaalinen sensitiivisyys eli se ymmärtää yhteisön – ei vain tehtävän – merkityksen. Ja toiseksi tiimissä on luotta-muksen ilmapiiri, jossa jokainen voi puhua suoraan ja kokee turvalliseksi jakaa ideoita ja ajatuksia. Luottamus syntyy vuorovaikutuksesta, jolle pitää olla aikaa.

Psykologinen turvallisuus ei yksinään riitä. Korkea vaatimustaso ja vahva psykologinen turvallisuus yhdessä luovat muutosvoimaa. Psykologinen turvallisuus syntyy tilannenöyryydestä, jokaisen valmiu-desta oikeasti tunnustaa, että meillä on opittavaa. Turvallisuutta ei voi jäädä odottamaan, se pitää luoda. Digiloikan lisäksi on välttämätöntä ottaa loikka työyhteisötaidoissa. Autonominen työn tekemisen tapa, oman työn hallinta, ryhmäytymisen taidot ja palautteen antamisen ja saamisen taidot ovat esimerkkejä nykypäivänä vaadittavista työyhteisötaidoista. Tiimi suoriutuu paremmin, jos se oppii keskustelemaan käskyttämisen sijaan.

Organisaation kykyä mahdollistaa se, että kaikkien siinä toimivien erilainen älykkyys on organisaation käytössä, kutsutaan kollektiiviseksi älykkyydeksi. Oppimisesta on tehtävä osa arkea. Kannattaa säännöllisesti tehdä yhdessä tiimin kanssa esimerkiksi Tiimiakatemian Motorola (Mikä meni hyvin? Ei Niin hyvin? Mitä opimme? Mitä teemme jatkossa paremmin tai mitä panemme käytäntöön?).

Muutosvoimaisen kulttuurin kolmas asia on kollektiivinen uteliaisuus, joka on ryhmän kyky asennoitua uteliaasti kysellen, kokoillen ja innostuen. Uteliaisuuden lisääminen ja kysymysten esittäminen lisää henkilöstön näkemystä pidetystä ja osaavasta johtajasta. Vahvan johtajan malli valmiista vastauksista ja mielipiteistä ei enää uppoa moderniin yritysorganisaatioon. Kaikkein menestyneimmät yritykset ja yksilöt ovat epäonnistuneet eniten, koska ovat onnistuneet eniten.


Muutosvoiman johtaminen käytännössä

Johtajan tärkeimpiä ominaisuuksia muutoksen monimutkaisessa maailmassa on olla utelias, mahdollistaa ryhmän uteliaisuus ja kuunnella intuitiota, jota voisi myös kuvata ryhmän kollektiivisen uteliaisuuden mahdollistamaksi älykkyydeksi. Ylivoimaisesti paras käytännön toimintamalli on se, että muutosprojek-tien systemaattinen seurantavastuu on delegoitu pois toimitusjohtajalta.Muutoksessa elävä arkijohtaja luo psykologista turvallisuutta, on ennustettava, on rutiinireipas, on kurinalainen, on epätäydellinen, pitää yllä etenemistä, ei omi päätöksentekoa, on oikeudenmukainen ja ei säästä palautetta.

Lopuksi kirjan lopussa muutosvoimasta prosessina esimerkkinä on strategiatyö. Kirjoittajien mielestä strategian pitäisi olla ehdollinen, se on voimassa juuri niin kauan kuin muutos ympäristössämme näyttää 

etenevän ennustamamme mukaisesti. Kun muutos ottaa uuden suunnan, strategian kuuluu päivittyä. Prosessissa on herätettävä kollektiivinen uteliaisuus ja näkemys tulevasta eli mihin tulevaisuuden kilpailuun me tätä yritystä valmennamme? Haasta, konfliktoi ja päätä muutoksesta läpinäkyvästi. Konkretisoi, priorisoi ja projektoi päätökset tekemiseksi. Luo ennustettavat rutiinit, tee eteneminen näkyväksi. Juhli onnistumisia ja pyri huolehtimaan, että projekteja saadaan myös maaliin ja päätettyä. Katso eteen, taakse ja sivulle.

Lopuksi hyvä käytännön havainto tekijöitten omaan johtamiskokemukseen ja tekemiseen perustuen: yli 70 prosenttia aikaansaannoksista syntyy 24 tuntia ennen seurantapalaveria ja 24 tuntia sen jälkeen. Muutosprojektien seurantapalaverien tiheydellä on siis kerrannainen merkitys. Strategian määritelmä: Suunnitelma siitä, miten aiomme menestyä lähitulevaisuuden markkina- ja kilpailuympäristössä.

170 kolahdusta. Y1+Y2+Y3+J1+J2.

Artikkelin kirjoittaja Johannes Partanen


Kirjan tiedot

Piha, Kirsi & Sutinen, Mika: Muutosvoimaa – Tutkimusmatka moderniin muutosjohtamiseen, Alma Talent 2020, suositus***, 3 pistettä, ISBN 978-952-14-422-3

Tekijänoikeudet. Tämä artikkeli on tarkoitettu vain yksityiseen omaan käyttöön, eikä tätä artikkelia saa hyödyntää mitenkään kaupallisesti. Tässä artikkelissa mainittujen kirjojen tekijänoikeudet kuuluvat niiden kustantajille ja/tai tekijöille. Tiimiakatemia Global Oy ja tämän artikkelin kirjoittaja Johannes Partanen kehottavat ostamaan ja lukemaan tässä artikkelissa suositeltuja hyviä kirjoja.

Johannes Partanen

Johannes Partanen

Artikkelin kirjoittaja on intohimoinen lukija, opetusneuvos ja Tiimiakatemian perustaja. Urallaan tiimioppimisen ja tiimivalmentamisen kehittäjänä Johannes on ammentanut kirjoista lukemattomia ideoita ja ajatuksia työhönsä.

Facebook
Twitter
LinkedIn