Luemme päivittäin lehdistä ja sosiaalisesta mediasta tarinoita skandaalin keskiöön joutuneista yrityksistä, joissa ei ole onnistuttu toimimaan eettisten arvojen ja yhteiskunnan odotusten mukaisesti. Lähes jokaisen skandaalin taustalta löytyy eettisen yrityskulttuurin puute ja sen olemattomuus. Ratsulan kirjassa avataan lukuisten käytännön esimerkkien ja kokemusten kautta, miten eettistä yrityskulttuuria luodaan – tai tuhotaan. Kulttuuri kertoo työntekijöille, asiakkaille ja sidosryhmille siitä, ”miten täällä toimitaan”. Johtajien tekemisellä ja sanomisella on kiistaton vaikutus eettisen kulttuurin muodostumiseen.
Eettisen organisaation rakentamiseen ei välttämättä tarvita yhtä ainuttakaan konsulttia tai kokopäiväistä resurssia. Parhaimman lopputuloksen saa niin, että oikein toimiminen on rakennettu osaksi kaikkea organisaation toimintaa – johtamista, prosesseja, seurantajärjestelmää ja viime kädessä koko yritys-kulttuuria. Eettisten ohjelmien tavoitteena on auttaa ylläpitämään kerran rakennettua kulttuuria. ”Yrityskulttuuri on yrityksen kaikki.” Eettisyys kuuluu johtamiseen ja esihenkilötyöhön. Jokainen esihenkilö vastaa omalta osaltaan, että organisaatiossa toimitaan rehdisti ja yhteisten pelisääntöjen mukaan.
Kirjassa on lueteltu tekijöitä, jotka aiheuttavat eettistä sokeutumista. Ensimmäinen sokea piste on fokus.
Joissakin tilanteissa on tärkeää, että pystymme fokusoimaan tarkkaavaisuutemme pieneen yksityiskohtaan saadaksemme aikaan hyviä tuloksia. Mutta pohditko koskaan, mitä sinulta jää huomaamatta silloin, kun olet vahvasti fokusoitunut suorittamaan päivittäisiä rutiineja ja annettuja tehtäviä. Jälkikäteen tarkasteltuna tuntuu uskomattomalta, että jätämme huomaamatta asioita, jotka ovat ilmiselviä. Yliarviomme toistuvasti tietoisen tarkkaavaisuutemme suorituskyvyn.
Toinen sokea piste on uskomukset. Meillä on tapana sopeuttaa faktat uskomuksiimme. Me pidämme kiinni uskomuksistamme loppuun saakka. Jos katsot yritysskandaaleja, huomaat, että hiljaisesti ajan kanssa organisaatiot onnistuvat luomaan älyttömiä yrityskulttuureita, jotka perustuvat vielä älyttömämpiin uskomuksiin, jotka ovat täysin irrallaan ympäröivästä maailmasta. Organisaation sisällä olevat ihmiset eivät vain kykene enää näkemään tätä.
Kolmas sokea piste on valta. Vallan väärinkäyttö aiheuttaa ikäviä seurauksia.
Neljäs sokea piste on kiire. Kiire aiheuttaa meille työelämässä sen, että emme huomaa ympärillämme asioita, jotka eivät juuri siinä hetkessä ole merkityksellisiä.
Viides sokea piste on ryhmäpaine. Oletko koskaan istunut kokouksessa, jossa alun perin olet ollut eri mieltä, mutta muuttanut mielesi ollaksesi yhtä mieltä muiden huoneessa olevien kanssa? Tai oletko ollut päätöksentekotilanteessa, jossa et ole täysin ymmärtänyt tehtyä päätöstä, mutta päätät pysyä hiljaa, ettet paljasta tietämättömyyttäsi? Ei hätää. Tämä on aivan normaalia ja inhimillistä. Mutta voi kääntyä äärimmäisen vahingolliseksi. Eriäviä mielipiteitä kannattaa ja pitää arvostaa. Se tarkoittaa, että ihmiset uskaltavat sanoa mielipiteensä.
Kuudes sokea piste on auktoriteetit. Ihminen on erinomainen tottelemaan auktoriteetteja, joista valkotakkinen lääkäri on klassinen esimerkki. Eikö olisi tärkeää opettaa lapsillemme myös tottelemattomuutta, jotta he tarvittaessa oppivat kieltäytymään auktoriteettien heille määräämistä tehtävistä.
Kirjassa esitetään myös viisi tapaa tuhota yrityskulttuuri. Yrityskulttuurilla on valtava merkitys yrityksen menestykselle – niin hyvässä kuin pahassa. Ylin johto ja muut auktoriteetit luovat yrityskulttuuria omilla johtamiskäytännöillään, sillä, miten he toimivat ja mitä he sanovat – tai jättävät toimittamatta tai sanomatta. Listaamme helposti yrityskulttuurin kulmakiviksi yhdessä määritellyt arvot ja kirjalliset toimintasäännöt. Todellisuudessa näillä ei ole mitään tekemistä kulttuurin kanssa, mikäli ne eivät kuvasta organisaation arkista toimintaa.
Sääntö numero yksi: Aseta epärealistiset tavoitteet. Esimerkkeinä ovat Enron, Helsingin huumepoliisi, Danske Bankin Viron yksikkö jne.
Sääntö numero kaksi: Kannusta työntekijöitä kilpailemaan toisiaan vastaan.
Sääntö numero kolme: Käytä aggressiivista kieltä. Esimerkkinä vaikkapa Trump.
Sääntö numero neljä: Anna henkilöstölle ristiriitaisia viestejä.
Sääntö numero viisi: Anna palautetta nöyryyttävästi.
Jokaisessa edellä mainitussa viidessä tekijässä on yksi yhteinen nimittäjä: pelko. Pelkäämme riittämättömyyttämme, häpeän kohteeksi joutumista. Pelkäämme, että muut ovat meitä parempia. Pelkäämme työmme menettämistä ja julkista nöyryytystä.
Monien yritysten kannustimet ja arviointijärjestelmät palkitsevat suoraan lopputulosta tai menestystä, eli sitä, mitä on saavutettu. Huomion pitäisi olla vähintään yhtä paljon siinä, miten tavoitteisiin päästiin. Pelottava totuus on, että mitä korkeammalle organisaatiohierarkiassa nouset, sitä vähemmän tekemisiisi kiinnitetään huomiota ja sitä harvemmin kukaan uskaltaa tulla kyseenalaistamaan toimiasi. Erinomainen kirja.
40 kolahdusta. Y1+J1+J2.
Artikkelin kirjoittaja Johannes Partanen
Kirjan tiedot
Ratsula, Niina: Oikein toimimisen kulttuuri – Johtajan opas eettisen organisaation rakentamiseen, Edita 2019, suositus**, 2 pistettä
Tekijänoikeudet. Tämä artikkeli on tarkoitettu vain yksityiseen omaan käyttöön, eikä tätä artikkelia saa hyödyntää mitenkään kaupallisesti. Tässä artikkelissa mainittujen kirjojen tekijänoikeudet kuuluvat niiden kustantajille ja/tai tekijöille. Tiimiakatemia Global Oy ja tämän artikkelin kirjoittaja Johannes Partanen kehottavat ostamaan ja lukemaan tässä artikkelissa suositeltuja hyviä kirjoja.
