Strategia on työkalu, apuväline jonkin tavoitteen saavuttamiseksi, ja siitä olisi otettavissa irti paljon enemmän ihan jokaisessa yrityksessä ja yhteisössä. Strategian pitäisi olla innostava, energisoiva ja organisaatiossa yhteiseksi koettu vitamiinipommi, joka selkeyttää tekemistä ja tuottaa merkitykselli-syyden tunnetta koko työyhteisölle. Kirjan ensimmäisessä luvussa tekijät perustelevat, miksi strategia kaipaa pelastamista. Kirjan kakkosluku kattaa strategian prosessimallin, joka on läpivietävissä missä tahansa organisaatiossa. Kolmosluvussa kirjoittajat paneutuvat siihen, miten strategiatyö saataisiin parhaiten elämään ihmisten mielissä ja sydämissä.
Strategiatyön opiskelussa on jokaiselle asiaan vihkiytyneelle on jäänyt mieleen toinen toistaan moni-mutkaisempia määrittely- tai jäsennysmalleja, joista konkretia oli kaukana. Jokainen strategiasta uutta kirjoittava haluaa hyvässä uskossaan tuoda markkinoille oman tapansa tarkastella asiaa; entistä jalostuneemman ja sitä kautta monimutkaisemman toimintamallin, joka tuo ajatteluun jotakin uutta. Tätä ajatusta kirjan kirjoittajat ovat pyrkineet välttämään ja voin todeta, että he ovat onnistuneet työssään hyvin. Tavoitteena on tehdä strategiaa ja strategityötä niin, että se olisi inspiroivaa, ymmärrettävää ja jokapäiväiseen elämään vaikuttavaa. Edellytys sille, että jokin asia olisi mahdollista ymmärtää, on se, että me hahmotamme sen kokonaisuutena.
Kirjan strategiaprosessi esitetään nelivaiheisena prosessina. Kunkin strategiavaiheen hahmottamiseen käytetään avainkysymystä, joihin vastaamalla luodaan kokonaiskuva strategiatyöstä prosessina. Mitä suurempaa muutosta haemme kerralla, sitä suurempi on riski epäonnistua. Amazonin Jeff Bezos on sanonut, että strategiatyötä helpottaisi se, että ensin kirjoitetaan muistiin se, mikä ei muutu. Tämä auttaa huomaamaan, että suurin osa asioista kuuluu tälle listalle. Samalla hahmotetaan paremmin, mikä voi muuttua – tai minkä pitää muuttua.
Eri yrityksille menestys tarkoittaa eri asioita. Tyypillisesti voidaan tunnistaa kaksi toisistaan kovin erilaista lähestymistapaa määritellä menestys ja strategian pohjalla oleva tavoitteenasetanta. Kirjassa kutsutaan näitä kahta tapaa visio-ohjautuvaksi ja potentiaalin mukaiseksi tavoitteenasetannaksi. Visio-ohjautuvaa se on silloin, kun yrityksen omistajilla ja toimitusjohtajalla on haave tai intohimo saavuttaa tai voittaa jotakin ja strategiaa haetaan tämän vision toteuttamiseksi. Potentiaalin mukainen tavoitteenasetanta on analyyttisempi ja lähtee siitä, että käytetään kirjan nelivaiheista mallia ja arvioidaan samalla yrityksen markkinapotentiaali. Molempia lähestymistapoja voidaan käyttää myös rinnakkain.
Strategia on suunnitelma menestyksestä tulevaisuudessa ja yksinkertaisimmillaan se on mahdollista kiteyttää neljään sanaan ja kysymykseen: 1) Ymmärrys: Missä olemme nyt? 2) Näkemys: Mihin tulevaisuuden kilpailuun ja toimintaympäristöön valmennamme yritystämme? 3) Valinnat: Miten päätämme toimia ja menestyä tulevaisuudessa? 4) Toteutus: Miten toteutamme valitut muutokset?
Strategiaprosessi alkaa paikantamalla meidät kilpailukyvyn kartalla oikeaan pisteeseen. Meidän tämän päivän taloudellinen menestyksemme on vuosien aikana kumuloituneen kilpailukyvyn tulosta. Tässä yritys eroaa keskeisellä tavalla joukkueurheilusta: joukkueen kisamenestys tänään on seurausta tämän päivän kisakunnosta, mutta yrityksen tämän päivän menestys voi olla peräisin parin vuoden takaisista näytöistä, ja me saamme sen seurauksena joko enemmän tai vähemmän juuri nyt kuin mitä meille objektiivisesti kuuluisi.
Miten ymmärrystä pitäisi lisätä? Jos budjetti on rajallinen, kirjoittajat suosittelevat tutkimaan vain yhtä asiaa, asiakaskokemusta. Tämän lisäksi näkemys on strategiatyössä arvokas, sillä se virittää ajattelun tasolle, joka on hyödyllinen ja tuottaa oikeita vastauksia. Näkemystä voi jalostaa käymällä läpi neljä näkökulmaa: 1) Tunnista analogiat muilta toimialoilta 2) Tunnista kehitys edelläkävijämarkkinoilla 3) Tunnista kehitys edelläkävijäkuluttajasegmenteissä 4) Tunnista teknologisen murroksen kaksivaiheisuus. Selvityksistä huolimatta näkemys ei ole valmis koskaan. Strategisissa valinnoissa kirjoittajat esittävät kuusi näkökulmaa: taloudellinen, markkina-, kilpailuedun, operatiivinen, eettismoraalinen yhteiskuntavastuun ja merkityksellisyyden näkökulma. Esimerkiksi meidän hyvä ymmärtää miten alallamme luodaan taloudellista arvoa. Millaisella strategialla toimivat yritykset tekevät parasta tulosta? Ja miksi? Keskeistä valinnoissa on se, miten rakennamme pala palalta jotakin sellaista, mistä muodostuu omintakeinen, vaikeasti kopioitavissa oleva ja meitä kilpailun kentässä tarkkarajaisesti profiloiva kokonaisuus, joka tuottaa asiakkaalle arvoa.
Jatkuvat kokeilut ja jatkuva uuden synnyttäminen parantaaksemme asiakkaalle tuotettua arvoa voi olla yrityksen ylivoimaisesti paras henkivakuutus. ”Suurin arvo on asioissa, joita asiakkaat eivät tiedä tarvitsevansa. Meidän on keksittävä ne heidän puolestaan”, Bezos sanoo, ”meidän on käytettävä omaa mielikuvitustamme, että mikä on mahdollista.” Asiakas kykenee usein ilmaisemaan sen, mikä tuottaisi hänelle arvoa, muttei sitä, miten se ratkaistaan. Intohimoisesti asiakastarpeeseen suhtautuva yritys kuuntelee asiakasta ja rakentaa ratkaisun sen pohjalta. Missä siis on muutos tehtävä, että toiminta on kannattavaa?
Strategian toteutukseen on otettava kaikki mukaan. Esimerkiksi visio-ohjautuvaan tavoitteenasetantaan on otettava lähtökohdaksi ”unelmoidaan yhdessä”. Silloin tuotamme parhaimmillaan yhteisen oivalluksen, jonka voima voi olla järisyttävä. Tässä kirjassa käsitellyn nelivaiheisen prosessin osalta kaksi ensimmäistä vaihetta, ymmärrys ja näkemys avainkysymyksineen, on kuin tehty aktivoimaan koko organisaatio mukaan strategiatyöhön ja -keskusteluun. Ensimmäinen toimeksianto organisaatiolle pohdittavaksi saisi olla
(1) ymmärryskysymys: Mitkä asiat selittävät menestyksemme tänään? Seuraavassa vaiheessa johto esittää organisaatiolle kysymyksen näkemyksestä (2): Mihin tulevaisuuden kilpailuun ja toimintaympäris-töön tätä yritystä valmennetaan? Lopullinen ohje johtajille: ”Ota kaikki mukaan, ruoki uteliaisuutta ja tee muutos näkyväksi.” Uteliasuus on motiivi uuden oppimiselle ja elintärkeä yksilön terveelle kehitykselle. Uteliaisuus myö energisoi, enemmän kuin onnellisuus. 130 kolahdusta. Y1+Y2+Y3+J1+J2+A3+A2+A1.
Artikkelin kirjoittaja Johannes Partanen
Kirjan tiedot
Sutinen, Mika & Haapakorva, Antti: Pelastetaan strategia – Pöytälaatikosta päivittäiseksi työkaveriksi, Alma Talent 2021, suositus***, 3 pistettä, ISBN 978-952-14-4500-2
Tekijänoikeudet. Tämä artikkeli on tarkoitettu vain yksityiseen omaan käyttöön, eikä tätä artikkelia saa hyödyntää mitenkään kaupallisesti. Tässä artikkelissa mainittujen kirjojen tekijänoikeudet kuuluvat niiden kustantajille ja/tai tekijöille. Tiimiakatemia Global Oy ja tämän artikkelin kirjoittaja Johannes Partanen kehottavat ostamaan ja lukemaan tässä artikkelissa suositeltuja hyviä kirjoja.